Réunions et gestion de conflits

Conduite de réunion

L’éducateur sera confronté régulièrement à appliquer les règles de conduite de réunion : soit lors des réunions d’équipe soit lors de réunions de mise en place de projets dans les divers postes de son activité.

1. LA CONVOCATION :

Qui convoque ? : le président, l’animateur de réunion, le secrétaire.

Comment : On place un avis « ad valvas » avec comme contenu des différents points qui seront abordés durant la réunion.  Cet avis pourra être envoyé par la poste, ou donné en fin de réunion précédente.  On mettra dessus outre les points à l’ordre du jour le lieu, le jour et l’heure de la réunion.

2. LA REUNION :

Elle commence à l’heure.  Le président demande un secrétaire qui écrira le rapport définit le temps imparti à chaque point et l’heure de clôture des débats.

Le président veillera à la lecture du rapport de la réunion précédente, au suivi des décisions prises aux réunions précédentes avant d’aborder les points à l’ordre du jour.
Pour chaque point, le président ou celui qui anime la réunion, demandera avis à chacun, pratiquera l’écoute active en reprenant la synthèse des propos énoncés par chacun de façon à ce que tout le monde soit d’accord sur ce qui a été dit.  Pour faire avancer les débats en toute sérénité, le meneur de réunion évitera les affrontements en demandant à chacun son avis non pas par rapport à ce qui a été dit, mais par rapport au sujet débattu. Le secrétaire notera chaque avis au besoin.  A la fin de chaque point le président fera une synthèse et veillera à ce que l’on acte soit la décision prise soit le report du point.  Chaque point doit être clôturé par une prise de décision.
Lorsque le temps imparti à la réunion sera écoulé, le président reportera les points les moins importants, veillera à faire la synthèse avec le secrétaire des décisions prises et veillera à ce que chacun soit conscient de sa tâche.
La réunion se termine en fixant la date, heure et lieu de la réunion suivante si nécessaire avec déjà les points entrevus qui seront débattus.

Le secrétaire notera les avis différenciés, les décisions prises avec qui fait quoi de façon à avoir mémoire des décisions et de permettre un suivi des décisions prises à la réunion suivante.  Il enverra dans les plus brefs délais un rapport à chaque participant. Ce rapport sera validé à la réunion suivante comme étant la synthèse exacte de la réunion.

Gestion de conflit

Pourquoi étudier les conflits ?

Le conflit

Définitions de conflit

§  Lutte, opposition entre des pays ou des personnes (Le Robert)

§  Le conflit est une situation de heurt et d'opposition entre des opinions, des intérêts, des conceptions ou des valeurs (Guide des méthodes pratique en formation, E. Marc, J. Garcia)

§  Le conflit exprime un désaccord entre 2 ou plusieurs parties, personnes ou groupes, lorsque ce désaccord est vécu par l'une ou l'autre des parties comme un rapport de forces. Si un conflit est toujours le signe d'un désaccord, un désaccord n'évolue pas systématiquement en conflit (Conflit –Mettre hors-jeu la violence, B. Bayada)

§  Le conflit fait partie de la relation à l'autre. Chacun défend ses idées, ses droits, sa liberté, sa vie … Le conflit permet l'innovation, le changement. Il introduit le mouvement dans les relations, dans la société. Une société sans conflit est une société immobile, sans Histoire. Résoudre le conflit fait progresser la justice. (La Médiation, non-violence actualité)

Réactions face à un conflit

Le mot conflit évoque en nous des sentiments principalement négatifs et c'est notre raison, qui nous fait penser aux apports positifs des conflits.

Voir notes personnelles sur les représentations du mot conflit.

Vis-à-vis d'un conflit on peut adopter plusieurs réactions : depuis l'évitement jusqu'à l'affrontement. Ceci peut s'illustrer sur avec le schéma suivant : le calumet du conflit

Sortes de conflits

Le conflit inhérent à la personne même

Chaque individu éprouve des tensions intérieures. Celles-ci peuvent devenir une source d’énergie créatrice, mais elles peuvent aussi engendrer l’angoisse, le regret, la désillusion, l’amertume.

Il arrive que nos valeurs ou nos désirs personnels ne puissent pas être satisfaits, compte tenu de l’énergie déployée pour y arriver. Par exemple, un ingénieur peut s’en vouloir de ne pas avoir suivi les séminaires de formation offerts par la compagnie, ce qui l’empêche d’obtenir de l’avancement. Il devient donc en conflit avec lui-même, un combat intérieur s’installe entre les objectifs de carrière qu’il désire vraiment et les lacunes qu’il ne peut combler. Les conséquences négatives de ce conflit intérieur peuvent rejaillir sur son environnement immédiat, tant à l’extérieur (famille, amis, etc.) qu’au sein de l’organisation (responsable immédiat, collègues de travail, etc.).

Le conflit entre personnes ou entre équipes

Ces conflits ont souvent pour origine des divergences d’idées ou d’opinions sur les façons de fonctionner ou de traiter des dossiers. Il peut aussi s’agir de conflits de personnalités, où l’on observe des réactions d’antipathie réciproque.

Dans cette famille de conflits, chaque partie impliquée défend ses intérêts propres ou entre en conflit pour des enjeux majeurs de l’organisation. À ce stade, la compétition est importante. Voici deux exemples de cette sorte de conflits :

1. un ingénieur gestionnaire plus âgé veut continuer de travailler comme il l’a toujours fait, mais des ingénieurs récemment engagés sont pressés d’innover et veulent changer les manières de fonctionner en équipe;
2. deux équipes s’affrontent, souvent dans un contexte générationnel, car chacune d’elles perçoit différemment ce que devrait être un partage des tâches équitable, dans un contexte où les valeurs personnelles sont fondamentales. Les discussions sont intenses en réunion, et la mésentente perdure.

Le conflit en lien avec un rôle à exercer

Le conflit de rôle constitue un problème important dans une équipe de travail. Les perceptions de chacun et les nombreuses attentes compliquent davantage le rôle du responsable. Celui-ci devra tenir compte de ces éléments afin d’assumer efficacement son leadership.

Le responsable est fréquemment influencé par les perceptions et les attentes de ses collègues et de son superviseur, par les rôles qu’ils assument, de même que par l’influence des relations à l’extérieur du milieu travail.

Exemples :

1. Votre organisation perçoit votre rôle comme celui d’un responsable d’équipe qui doit voir au bon fonctionnement d’un programme en place, mais vous vous voyez plutôt comme un agent de changement.
2. Votre responsable d’équipe n’a pas défini ses attentes clairement, laissant place à de nombreuses ambiguïtés.
3. Vous vous attendez à ce que vos coéquipiers soient autonomes et qu’ils mènent les projets que vous leur avez confiés, alors que ceux-ci se voient comme un soutien à la réalisation de vos idées et suggestions et attendent vos décisions avant de passer à une autre étape d’un projet.

Le conflit lié à la structure organisationnelle

L’origine d’un conflit peut se trouver dans la structure organisationnelle même. Par exemple, cette structure ne correspond plus à la réalité d’aujourd’hui en raison d’une évolution rapide et imprévue. Il en va de même pour les politiques ou les procédures qui doivent être revues, modifiées et ajustées au besoin.

Quand une nouvelle structure implique un repartage du pouvoir entre différentes entités administratives et opérationnelles, le responsable d’équipe y trouve des sources de conflits qu’il doit régler rapidement.

 

 

 Trois catégories de conflits^[1]

Conflit à propos d'objets :

Cela se passe lorsque deux personnes ou groupes désirent le même objet ou ressource et qu'il n'y en a pas assez pour tout le monde.

Exemples :

Conflit à propos des sentiments :

Chacun doit pouvoir exprimer ses sentiments qu'ils soient d'amitié, d'amour, de respect de soi, de pouvoir, d'admiration, ….

Lorsque ceux-ci ne sont pas acceptés par tous ou pris en considération, ou sont en opposition, un conflit peut surgir.

Exemples :

 Conflit à propos d'idées :

Lorsque les croyances et les coutumes de chaque individu ou d'un groupe d'individus ne sont pas respectés, un conflit peut surgir.

Exemples :

Le processus de résolution de conflit

L’ingénieur responsable d’une équipe peut utiliser un processus de résolution de conflit quand il doit intervenir auprès de deux employés en conflit. En voici les étapes à suivre.

Avant la première étape du processus, si l’ingénieur juge que la mésentente est importante, il peut organiser des rencontres individuelles où chacun a la possibilité d’expliquer au responsable de l’équipe ce qu’il reproche à son coéquipier. En comparant les faits exprimés, le responsable a en main les divergences essentielles entre les deux personnes.

Si le responsable considère que la mésentente ne nécessite pas une telle rencontre, il peut passer immédiatement à la première étape d’un processus qui en compte six.

1. Demander aux deux employés de décrire par des faits la mésentente.

Le responsable laisse chacun s’exprimer à tour de rôle, dans le respect, et n’intervient que pour clarifier les faits. Les moindres éléments laissant place à des imprécisions doivent être éclaircis sur-le-champ.

2. Demander une amélioration, sans ambiguïté, de la situation.

Le responsable explique que la mésentente le préoccupe et qu’il compte sur les deux personnes pour éliminer ces tensions.

3. Demander les raisons des tensions et écouter les employés dans le cadre d’une écoute nourrissante.

Le responsable, après avoir connu les faits à la première étape, veut connaître les raisons qui soutiennent ces faits et laisse chacun s’exprimer tout en gardant une écoute très ouverte. Il incite chacun à demeurer positif.

4. Demander aux employés de faire des suggestions afin de résoudre la mésentente.

Le responsable souligne que ces deux personnes sont les mieux placées pour trouver des pistes de solutions à la mésentente et leur demande des suggestions.

5. Décider des étapes à suivre pour atteindre la solution choisie.

Le responsable résume les suggestions proposées et décide, avec les employés, ce qui semble être la solution optimale. Si les employés n’ont pas de suggestions « potables », le responsable fait son propre choix et l’explique aux employés. Note : il est de loin préférable que la suggestion provienne des employés.

6. Déterminer un calendrier de rencontres et prévoir un moment précis pour une prochaine réunion.

Le responsable remercie les deux employés pour leur collaboration et propose une date pour une prochaine rencontre. La date et l’heure de la rencontre doivent être précisées, et le responsable doit s’assurer que cette rencontre aura lieu, même si tout semble aller mieux.

Si la mésentente est profonde, le responsable devra reprendre les mêmes étapes pour améliorer la situation.

Résolution de conflits

Différents niveaux de gestion de conflit

Pour résoudre des conflits, nous distinguons des niveaux différents : communiquer, négocier et faire appel à un médiateur. Ces niveaux s'incluent l'un dans l'autre. Il est évident que sans une communication de qualité aucune négociation, ni médiation ne peuvent être entreprises. De même avant d'en arriver à faire appel à un médiateur, peut-être peut-on essayer de négocier ensemble une solution… Un dernier niveau est celui qui tranche : il s'agit de l'arbitrage, en fonction des règlements établis.

Voici quelques éléments essentiels pour une communication de qualité^[2] :

·         Ecouter sans interrompre : faire comprendre à son interlocuteur que son message a été écouté en se retenant de le commenter, de le juger ou de l'évaluer.

·         Demander des éclaircissements pour s'assurer que la communication est bien passée

·         Reformuler : avant de répondre, reformuler dans ses mots ce qui vient d'être exprimé.

·         Parler en "je" : affirmer son désir et ne pas attaquer l'autre avec des "tu"

Trois façons de conclure un conflit^[3]

L'un perd et l'autre perd	L'un gagne et l'autre perd	L'un gagne et l'autre gagne
Sentiments De part et d'autre, on est blessé physiquement ou affectivement	Sentiments Une personne se sent blessée et l'autre a ce qu'elle veut	Sentiments Personne n'est blessé : chacun est content car il obtient ce qu'il veut.
Ce qui se passe Violence physique ou violence verbale de la part des deux parties.	Ce qui se passe Une des personnes a recours à la violence physique ou verbale. L'autre lui donne raison ou s'en va.	Ce qui se passe Personne n'attaque personne, ni physiquement, ni mentalement. Chacun exprime ses sentiments et ses idées face au conflit. Chacun montre à l'autre qu'il écoute. Les personnes en conflit proposent des solutions et en adoptent une ou plusieurs.
Le conflit n'est pas résolu La situation est encore plus embrouillée et plus conflictuelle qu'au début. Aucune des parties impliquées ne respecte l'autre. Les 2 parties ne se respectent pas elles-mêmes/	Le conflit n'est pas résolu La partie lésée risque de réagir. Aucune des parties impliquées ne respecte l'autre. Les deux parties ne se respectent pas elles-mêmes.	Le conflit est résolu La résolution est souvent un compromis, dans lequel chaque partie se reconnaît. Les deux parties impliquées se respectent mutuellement. Les deux parties se respectent elles-mêmes.

Etapes pour une résolution de conflit

 

Négociation

Une négociation est une rencontre entre les différents protagonistes du conflit pour essayer ensemble de trouver une solution satisfaisante pour chacun. Pour être constructive, la négociation doit prendre en compte les besoins de toutes les parties en présence. Bien souvent chacune des parties arrive à la négociation avec des prises de position, des solutions qui défendent ses intérêts et besoins. C'est ce qui se passe en diplomatie traditionnelle où la négociation s'articule autour des positions de chacun. Le résultat est alors perçu comme étant tributaire du pouvoir et de la ruse du négociateur. Il sera un compromis où chacun n'aura pas perdu trop de plumes par rapport à sa prise de position première.

Pour obtenir un résultat durable, tenons plutôt compte des préoccupations profondes des parties en présence. La négociation basée sur les besoins met l'accent sur la satisfaction des avantages individuels de chacune des parties. Ainsi, les parties expriment leurs intérêts et besoins réels. Au-delà de ce qui est exprimé au cours de la négociation se trouvent les enjeux des parties càd ce que la négociation une fois achevée leur permettra de faire ou d'être. Ces enjeux sont rarement exprimés explicitement, mais sous-tendent les énergies mobilisées dans la négociation.

Quelques conseils pour aborder une négociation :

·         Clarifier ses besoins et ses objectifs de négociation

·         Avoir conscience de ses enjeux

·         Evaluer ses propres intentions relationnelles vis à vis de l'autre partie

Avoir l'esprit ouvert pour trouver une solution sous un angle nouveau (sortir des sentiers battus).

Médiation

Définition

Quand la négociation échoue ou est impossible à gérer, les parties en présence peuvent faire appel à un médiateur. Celui-ci a pour but d'aider les parties à s'exprimer et d'ensemble les amener à construire une solution commune au conflit. C'est, par exemple, le rôle qu'un éducateur peut avoir dans la gestion d'un conflit entre 2 bénéficiaires.

Le rôle du médiateur

Il est essentiel, avant de démarrer une médiation que les 2 partis soient en accord sur la réalisation de la médiation et sur le choix du médiateur.

Le médiateur n'a pas pour fonction de définir un gagnant ou un perdant, comme peut le faire un arbitre ou un juge, mais il a pour but de renouer le contact pour que les partis en présence retrouvent la maîtrise de leur conflit et tentent elles-mêmes d'y apporter une solution. Le médiateur veille donc à établir un certain esprit de collaboration.

Pour cela, il travaille

dans la confiance :

Le médiateur doit croire à la réussite de la médiation. Il doit croire chacun des partis en présence.

avec le respect de la neutralité :

Le médiateur doit avoir le respect de la liberté de chacun. Il ne doit pas prendre parti et doit rester neutre. Il doit prendre les faits de manière égale et respectueuse : c'est ainsi qu'il aidera les partis en conflit à se respecter l'un l'autre.

dans la responsabilité :

Le médiateur doit faire prendre conscience les partis en présence de

§  leur part de responsabilité dans le problème conflictuel

§  leur prise en charge personnelle dans la résolution du problème

§  leur responsabilité dans la recherche de solutions

Concrètement, lors de la médiation

Le médiateur doit

§  instaurer une procédure et une bonne communication, (voir différents niveaux de gestion de conflit)

§  imposer que chaque partie lui adresse la parole et ne parle pas directement à la partie adverse (veiller donc à une bonne disposition spatiale des personnes)

§  rappeler souvent l'intérêt que chaque partie a à résoudre le conflit

§  montrer qu'il a bien compris en synthétisant les propos de chacun

§  reformuler positivement tous les propos, relever tout ce qui est positif

§  accepter le silence : les participants peuvent le mettre à profit pour trouver des idées de solution

§  accorder un même temps de parole à chacun

§  transposer le conflit dans un autre cadre pour le rendre moins virulent, une petite note d'humour peut parfois aussi être la bienvenue

§  veiller à ce que la médiation se déroule dans un cadre neutre

Etapes d'une médiation

1.     donner le cadre et les procédures : le pourquoi on est là, les règles à suivre, la volonté positive de solution, …

2.     clarifier le problème à résoudre en écoutant le récit et les intérêts de chacun

3.     faire émerger le plus de solutions possible (brainstorming)

4.     analyser les solutions : quels sont les intérêts satisfaits ?

5.     procéder par des micro-accords et les rappeler souvent car cela encourage

6.     trouver une solution consensuelle et la mettre par écrit

7.     décider d'une période de test de la solution

8.     évaluer et rectifier éventuellement la décision suite à la période de test.

9.     terminer en remerciant les 2 parties et en les félicitant pour l'accord

L'accord

Un accord n'est durable que s'il rencontre des niveaux de satisfaction appréciables dans chacun des trois domaines suivants : les besoins et intérêts des parties, les relations psychologiques et les procédures.

Le médiateur doit s'assurer que l'accord soit :

§  équitable : tout participant doit avoir quelque chose à gagner et quelque chose à faire

§  précis : qui fera quoi, quand, où, … ?

§  réaliste : est-ce que les parties concernées sont-elles en mesure de respecter les termes de l'accord ? l'accord n'engage-t-il que les 2 parties et pas d'autres personnes ou instances ?

§  clair et simple : l'accord est –il formulé avec un vocabulaire compris par les 2 parties ? les 2 parties mettent-elles la même chose derrière les mots ?

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[1] Extraits de "Et si on faisait la paix ?" de l'UNICEF

[2] voir cours d'ECR de 5è sur l'écoute active

[3] Extraits de PRODAS : Programme de Développement Affectif et Social